Usted debe saber de qué está hablando

Lo que una persona dice no es necesariamente un reflejo de lo que sabe.

Todos son expertos en materia de relaciones laborales. O así parece cuando le están explicando a usted cómo manejar los sindicatos. Sin que hayan tenido jamás alguna responsabilidad tratando con sindicatos, o hayan tenido que asumir el mando en negociaciones, o hayan tenido que decidir entre someterse a las exigencias sindícales o asumir las consecuencias.

Yo los llamo los expertos de cinco segundos. Forman al cabo de cinco segundos una opinión inflexible sobre temas en los que otras personas son grandes conocedores. Los oirá expresarse sobre la atroz publicidad de la compañía, sobre la pésima actitud de los empleados, sobre por qué la compañía debiera hacer esto o aquello.

El Líder escucha tranquilamente a los verdaderos expertos y no pretende que él también lo es. Podría hacer una o dos preguntas aclaratorias, pero considera que es falta de respeto darles a entender a los de Publicidad que él sabe más cómo crear anuncios publicitarios.

Cuando el Líder hace una declaración o expresa una opinión, sabe de qué está hablando. Habrá reunido los datos con anticipación, y tendrá sumo cuidado al analizarlos y al sacar conclusiones. Cuando se forma una opinión, será como resultado de ese análisis cuidadoso. Usted nunca verá al Líder corriendo de un lado a otro y diciéndoles a sus colegas: “Martín López cometió una imbecilidad recortando los gastos de ese proyecto de Arabia Saudita. Ahora miren lo que sucedió”.

Solamente el experto de cinco segundos se atrevería a criticar retrospectivamente lo que Martín López debiera haber hecho hace tres meses. El Líder no estaba en su pellejo, ni estaba tampoco enterado del asunto, de modo que rehusará dar una opinión porque no sabría de qué está hablando.

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Aprenda a ser moderado en sus opiniones y en sus afirmaciones. Pregúntese siempre a sí mismo: “¿Realmente sé de qué estoy hablando?” Si no es así, mantenga la boca cerrada. Deje que hablen los que saben.

 

Aprender

Una vez que deje usted de aprender está muerto, o al menos parece estarlo frente a sus subalternos.

Uno de los peores gerentes que jamás conocí creía que lo sabía todo. Era muy convincente. En efecto, por poco me convence de que él era el experto número uno del mundo en absolutamente todo.

Creía que sabía por qué los miembros de su personal se sentían desdichados. (No les preguntaba, porque creía saberlo mejor.) Abordó el problema que no era. Les pagaba más a sus empleados, porque uno o dos se habían quejado del dinero y eso resultaba fácil de entender.

Y cuando se declararon en huelga seguía sin aprender. De modo que fue removido de su puesto, y hasta el día de hoy sigue sin saber por qué.

Lo único que querían era un gerente que estuviera dispuesto a enterarse de lo que ellos pensaban; enterarse de sus sugerencias para introducir mejoras en el suministro, en los procedimientos operado- nales, en la administración; mejoras para ayudarles a conservar su orgullo profesional en el desempeño de una excelente labor. El no lo veía así. Su trabajo era realizar su trabajo, no hacer mejoras. Ese era su trabajo. El sabía todo mejor que los demás, él era el jefe, no tenía nada que aprender de ellos. En realidad, debieran recibir aprendizaje de ellos de él (después de todo siempre estaba echándoles discursos).

El Líder estudia cada día algo de las personas que saben mejor que nadie lo que conviene hacer, las personas en el lugar de trabajo. Aprende de ellas cómo enderezar las cosas, cómo efectuar mejoras. Se entera de sus problemas y busca la forma de ayudarles. Conoce de sus propios errores y de los de su equipo. Respeta los conocimientos, la experiencia, la pericia, el buen criterio de las personas que están a su alrededor y se vale de ello para ayudarle a su equipo a desempeñarse en forma sobresaliente.

El obtiene algo de todo el mundo — de su gente, de su jefe, de sus colegas, de los especialistas en asuntos laborales y de otros. De los representantes de los empleados, de los sindicatos y de cualquier persona que esté dispuesta a brindarle un consejo sincero y honesto.

El Líder nunca deja de buscar conocimientos, nunca deja de querer hacerlo.

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¿Qué ha aprendido usted en el día de hoy? Anótelo. Si no puede hacerlo, no ha aprendido cosa alguna y no es una persona mejor que la de ayer, o quizás anteayer, o el año pasado.

Cuando lo haya puesto por escrito, anote frente a cada cosa que aprendió el nombre del “profesor”, bien sea dicha persona un subalterno, un colega, el representante de los empleados o su jefe. Después busque al “profesor” y dígale cuánto aprecia su consejo, dígale que lo encontró útil y que aprendió mucho a consecuencia del mismo.

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