Un secreto de liderazgo que nadie hace público

Una caja de resonancia es un instrumento que sirve para transformar el bullicio de una organización en un progreso armónico.

Todos necesitamos tener con quién conversar informal y confidencialmente; alguna persona con la cual podamos ensayar nuevas ideas, con la cual podamos desahogarnos, ante la cual podamos quejarnos y lamentarnos. No es posible ser una isla.

Los gerentes no son distintos. Necesitan tener en el trabajo a alguien a quien puedan acudir con toda confianza en busca de una segunda opinión, para ensayar ideas descabelladas, para relajarse de tres a treinta minutos.

El Líder tiene uno o dos colegas íntimos a quienes usa como caja de resonancia. Podría asomarse a sus oficinas para tomarse un café con ellos apenas llegue al trabajo o cuando esté a punto de irse a casa. Charlará con ellos, les pedirá su opinión acerca de lo que está sucediendo.

Pero también cuenta con otras cajas de resonancia. Estará sondeando en forma constante a la gente que trabaja en su área sobre temas importantes. Después de haberle presentado su informe semanal a su equipo podría decir: “Antes de concluir, me gustarla conocer sus puntos de vista sobre ese nuevo sistema de evaluación de desempeño que está proponiendo el Departamento de Relaciones Laborales”.

Al hacer su recorrido y charlar con las aseadoras antes de irse a casa, las sondeará con respecto a lo que piensan sobre la nueva organización que ha sido propuesta. El también usará a su jefe como caja de resonancia, confiándole los cambios importantes que tiene programados.

Estimula, al mismo tiempo, a otras personas para que lo usen a él como caja de resonancia — a su personal más joven para que ensayen con él nuevas ideas, o a sus subalternos inmediatos para sondearlo sobre cómo resolver los problemas. El Líder siempre estará dispuesto a escuchar con benevolencia y comprensión.

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Pídale a su secretaria que organice una serie de sesiones mensuales de sondeo de una hora. Todas las personas que trabajan en su área pueden asistir (atendiendo primero al que primero llegue, hasta un máximo de veinte personas). En estas reuniones todo el mundo tiene derecho a exponer temas, ideas, problemas, en suma, todos los asuntos que quieran sondear en el grupo y también con el jefe.

Puesto que usted ha dado comienzo a la sesión, quizás también deba Iniciar el debate sondeando al grupo con respecto a unas cuantas ideas que tenga en mente. Deles a ellos tiempo suficiente para sondearlo a usted con respecto a otros asuntos.

 

El recorrido de las instalaciones

Recorrer las instalaciones es mucho mejor que conversar en la torre de marfil, cosa que, infortunadamente, muchos empleados creen que sus gerentes hacen la mayor parte del tiempo.

El gerente invisible es un gerente imposible. ¿Cómo puede ver lo que está sucediendo? ¿Leyendo informes?

La máxima prioridad del Líder es salir y moverse, caminar, hablar, escuchar, aprender y saber de su personal . Recorre las oficinas y averigua lo que sus empleados desean saber, qué problemas quieren que se arreglen, qué es lo que a ellos les gusta de su trabajo (él podría, inclusive, hacerlo más ameno). El muestra interés, muestra que le importa su gente, muestra que quiere que su gente se desempeñe en forma adecuada. Pasa cinco minutos aquí y cinco minutos allá, explicando lo que está ocurriendo en la compañía, mientras su personal le explica lo que está sucediendo en el trabajo.

Esto no puede lograrse mediante emails enviados desde la torre de marfil, ni mediante esquemas de sugerencias, ni produciendo costosos videos, ni enviando a todo el mundo a cursos de lavado de cerebro. El sabe que esto solamente puede lograrse si recorre las instalaciones.

El también estimula a otras personas a que hagan su recorrido, para que le den a él información directa. Podrían ver las cosas desde otra perspectiva. Quiere aprender de todo el mundo.

Un gerente visible es humano y si recorre las oficinas es un Líder que se enfrenta con los problemas cotidianos de su equipo. Usted podría considerar que su mayor problema es el presupuesto del próximo año, pero otro empleado podría estar ante todo preocupado por su torno desgastado, o por el hecho de que la empresa redujera el reclutamiento de aprendices en este año y de que su hijo ni siquiera pudo conseguir una entrevista. El necesita saber, porque sabe que ello afectará a la motivación y al desempeño de su equipo.

¡Además, el Líder sabe que recorrer las instalaciones es un excelente ejercicio!

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Fíjese un tiempo mínimo para recorrer su departamento al menos cuatro veces por semana. Su secretario debe reservar media hora, o más, para cada uno de estos recorridos. Debieran volverse de rutina, pero con rutas irregulares, a horas irregulares y de distinta duración (de media hora a cuatro horas). Tome nota de todo problema con que tropiece, y asimismo de las medidas que debe tomar. No actúe a espaldas del supervisor. Confíe en él y obtenga su cooperación. Si tiene que recorrer más de una localidad, haga diferentes planes, pero el principio sigue siendo el mismo.

LO QUE DEBE HACER MAÑANA

Pídale a su especialista en relaciones laborales que dedique él mismo un par de horas a recorrer las oficinas para charlar con la gente. Reúnase luego con él y analice lo que él haya encontrado. Aprenderá muchísimo.

LO QUE DEBE HACER EL PROXIMO MES

Invite al presidente de la compañía a que lo acompañe en su recorrido por el área a su cargo. Presénteselo a cuantos miembros de su equipo sea posible. Estimúlelos para que digan lo que les gusta.

Demuéstreles al presidente de la compañía y a su gente que usted se siente orgulloso de ellos.

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