Tips para conseguir el respaldo total de su gente

Si la empresa respalda a sus empleados, los empleados respaldarán a la empresa.

En este punto resulta crítica la analogía de considerar a los empleados como un activo o como un costo.

Costo es algo que debe ser atacado, reducido y minimizado. Los costos constituyen un mal necesario que disminuye las utilidades. Costo es algo contra lo cual se empuña el hacha cuando hay una merma en las utilidades. Los costos no deben recibir respaldo.

Un activo es algo en lo que se invierte y constituye la sustancia de la cual se derivan las utilidades. Hay que proteger los activos, mantenerlos y desarrollarlos. Representan la parte fundamental del negocio. Hay que respaldar los activos.

El Líder ve a su personal como a un activo de la organización. El respaldo que la gente le da a la empresa es un activo. El sabe que no puede lograr el apoyo que brinda la gente a menos que él la apoye con buena remuneración, buena capacitación, buenas condiciones de trabajo, buenos equipos, buenos servicios de soporte y buen liderazgo. La gente estará consciente de su sincero apoyo.

Sin embargo, su soporte no es solamente físico, en términos de remuneración y de condiciones de trabajo. También le da al equipo apoyo moral. Los intereses de ella son esenciales para él y la apoyará en busca de esos intereses (más no a expensas de la compañía; ellos son la compañía). El apoyará a su personal en la solución de sus problemas, la apoyará cuando desee introducir mejoras en la producción de utilidades. Su soporte es evidente y su equipo lo aprecia y le responde en la misma forma.

El Líder también dará su ayuda a todo individuo que trabaje en su área (bien sea uno de 10, de 100 o de 1 000). Respaldará y protegerá los derechos que ese individuo tiene como empleado. Respaldará cualquier causa justa por la que es necesario luchar en nombre de ese empleado. Brindará su ayuda moral cuando surjan problemas, cuando se requiera ayuda. Brindará su soporte con estímulo, con afecto y con consejos cuantas veces sea necesario.

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De un modo u otro, busque la oportunidad de brindar apoyo al menos a tres personas hoy.

Para hacerlo, olvídese totalmente de sí mismo y póngase en el pellejo de quien sea. Discuta las áreas problema, las áreas que ofrecen oportunidades, y vea si puede hallar la forma de ayudarles a resolver sus problemas, a explotar sus oportunidades.

Fíjese el objetivo de desarrollar la reputación de gerente que sale en apoyo de su gente.

 

Confianza

La confianza es la piedra angular de toda relación significativa, ya sea en el lugar de trabajo o en otra parte.

Es uno de los temas que más le preocupan a un gerente. El Líder siempre tendrá una confianza absoluta en su equipo y éste, a su vez, en el Líder.

Ningún gerente puede lograr buenos resultados si no hay confianza. En un clima de desconfianza, que es común a las organizaciones en que abunda la politiquería, gran parte de la energía se desperdicia en protegerse las espaldas o en ponerles zancadilla a otros a sus espaldas. Criticar a todo el mundo excepto a sí mismo o a la persona con la cual se está hablando es cosa de todos los días. La desconfianza es manifiestamente contraproducente. Las peores relaciones industriales son las engendradas por la desconfianza, con frecuencia derivadas de prejuicios muy arraigados que carecen totalmente de fundamento. La desconfianza a menudo se fomenta cuando la reputación o la imagen que se tiene de la persona (el gerente, el vicepresidente, el sindical) está muy alejada de la realidad.

Fomenta la confianza dedicando una enorme cantidad de tiempo a establecer relaciones honestas con su personal. Cree en ella, lo manifiesta y por consiguiente demuestra que ella puede creer en él, que puede confiar en él.

Cuando dice algo lo dice en serio y se propone hacer lo que dice. El Líder muestra que está más interesado en una magnífica acción que en magníficas palabras. El practica lo que predica. Desarrolla estimulando a su equipo en lugar de amenazarlo. Las pocas veces que se ve obligado a proferir una amenaza, está dispuesto a cumplirla. Nunca grita “Hay un lobo” — a menos que haya un lobo.

Absoluta honestidad, integridad, sinceridad y sensibilidad son las piedras angulares sobre las cuales el construye la misma de a poco. Siempre les concede a los demás el beneficio de la duda. Nunca piensa mal de las personas, a menos que presenten una evidencia contundente al respecto. No profesa malicia ni rencores, porque cree en su personal, confía en que hará lo imposible por él y por la empresa, tal como él está dispuesto a hacerlo.

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Reflexione acerca de cada miembro de su equipo. ¿Confia totalmente en él? Si no es así, afronte los hechos. Llame a esa persona aparte y afronte el problema. Explique los motivos por los que usted cree no confiar en él, y luego discuta con toda sinceridad sobre las maneras de desarrollar esa confianza.

Su segundo paso es encontrar la forma de efectuar una encuesta entre los miembros de su equipo para establecer si confían en usted. Quizás su gerente de recursos humanos o un asesor podrían ayudarlo en esta tarea. Explíqueles a los miembros de su equipo por qué es tan importante saberlo y luego convenga con ellos la mejor manera de conseguir esa información. No lo haga en forma precipitada. Si existe desconfianza, ésta empeorará porque hará que la gente se sienta avergonzada al obligarla a decir cosas que no quiere decir. Una encuesta anónima efectuada por el Departamento de Recursos Humanos podría ser la mejor solución. Pero es preciso que usted haga el seguimiento.

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