Remuneración vs Incentivos

La menor de las preocupaciones de un gerente debe ser la remuneración.

No puede comprarse a las personas con dinero. No puede comprarse la solución de los problemas de la gente.

Muchos sindicatos les han hecho un grave daño a sus miembros al traducir cada problema de relaciones laborales en un problema pecuniario. “No manejaremos la maldita carga a menos que nos pague el maldito dinero”. “No usaremos este nuevo equipo a menos que nos pague ‘salario de equipo nuevo’”.

Los hombres entran en huelga, la operación se detiene, la administración accede a las exigencias y paga el “maldito dinero” o el “salario de equipo nuevo”. Desde el punto de vista de la administración (y el sindicato lo sabe), es más barato pagar un salario semanal extra como maldito dinero que perder los ingresos de tres meses.

La selva va creciendo por razón de una mala administración y de los sindicatos mercenarios.

El Líder tiene un criterio honesto de la remuneración. “Remunere lo mejor que pueda, dentro de límites razonables, y luego cumpla con el trabajo”. El insiste en un justo y equitativo nivel de compensación para su gente. Si su compañía tiene los recursos para hacerlo, él luchará para que su gente esté bien remunerada. Si la compañía no puede darse ese lujo, convencerá a su gente de las razones.

El no tolera tonterías con pagos por la puerta trasera como son horas extras innecesarias, o pagos injustos disfrazados de bonificaciones. Es el partidario de pagar la mejor tarifa que sea posible por el trabajo. El es partidario de una remuneración alta porque piensa que ésa es la mejor forma de lograr un alto rendimiento. Con una remuneración regular, por lo general se obtiene un rendimiento regular.

El no deja las decisiones salariales a cargo del Departamento de Personal. El defendará su causa ante el Departamento de Personal y ante el presidente de la compañía si fuere necesario. Quiere que la gente se olvide del problema de pago y prosiga con el trabajo.

Sin embargo, lo único que no olvidará hacer es entregar la orden de pago o el fajo de billetes a cada miembro de su grupo, personalmente. Es una oportunidad de hacer contacto personal y de fortalecer el “vínculo”. La entrega personal de la orden de pago es algo que el Líder estimula en toda su área.

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Fórmese una opinión. ¿Le paga bien a su gente la empresa (a 10, a 100 o a 1000)? Tenga en cuenta el mercado, el desempeño de la compañía, las tendencias del costo de vida, las relatividades internas y demás.

Si la respuesta es afirmativa, olvide los salarios y prosiga el trabajo; podría hacerle una visita al Departamento de Personal para tener una charla informal cuando se aproxime la siguiente ronda de pago.

Si la respuesta es negativa, recopile la penosa evidencia, prepare su caso con sumo cuidado y, en su calidad de Líder, vaya y dé la batalla.

 

 

Incentivos

Los incentivos individuales son incompatibles con el espíritu de grupo.

La teoría de la zanahoria y el garrote* está desde hace mucho tiempo fuera de moda. En esta sección nos ocuparemos de las zanahorias.

Si la empresa le ofreciera a usted un sueldo semanal extra por duplicar su producción mañana, ¿cómo reaccionaría? A menos que sea usted un sinvergüenza perezoso (¿y por qué recompensar a los sinvergüenzas perezosos?), usted respondería, con razón, que ya está rindiendo el máximo de su capacidad. Además, usted tiene un nivel salarial justo que refleja su contribución.

Sin embargo, ¿si la empresa le ofreciera un incentivo similar para duplicar sus ventas, cómo reaccionaría?

El hecho de que los vendedores coman zanahorias pero que fuera de ellos solo algunas personas acepten comerlas, crea enormes problemas y desigualdades. ¿Cuál es, entonces, el motivador para la persona que crea la propaganda, que organiza los servicios en apoyo a las ventas, que le presta servicios de apoyo al cliente, que distribuye el producto, que diseña el empaque?

En la actualidad no es posible trabajar sin el respaldo de un grupo. Hasta los vendedores que están viajando de pueblo en pueblo necesitan el apoyo de un equipo.

Si ha de darse algúna recompensa, el Líder cree que éste debería ser para todo el equipo. A excepción del incentivo de participación de utilidades (que es para todos los empleados), el Líder preferirá que cualquier estímulo para el equipo no sea de tipo financiero. En ocasiones podría decir: “Miren, muchachos, tenemos un Urgente pedido para despachar esta semana, diez toneladas adicionales para Dennett. Si podemos despacharlo a tiempo el viernes, cada uno recibirá una botella de whisky”. O podría decirle a su team de ventas: “Si logramos obtener ese contrato con Billson, saldremos una de estas noches a divertirnos”.

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Póngase a pensar un poco. Reflexione acerca de si mismo. ¿Existe algún motivador que la compañía pudiera ofrecerle a usted que lo motivara para mejorar su desempeño? Si la respuesta es “sí”, consulte con su jefe sobre cómo mejorar su desempeño — la respuesta probablemente está en las manos de él.

Ahora reflexione acerca de su gente. ¿Existe algún motivador que usted pudiera ofrecerle que la motivaría para mejorar su desempeño?

¿Difiere ésta de su primera respuesta? Si contesta “sí”, tiene usted un problema. No puede permitir que los incentivos sean un substituto de su propia incapacidad administrativa.

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