Motivos de queja y como atender los reclamos para salir aireoso

No tener un procedimiento para tramitar las quejas es una falla de la administración. Hacer uso de un procedimiento para tramitar los reclamos es también una falla de la administración.

El procedimiento de reivindicaciones debe existir como válvula de seguridad. Pero debe usarse en muy contadas ocasiones.

El Líder crea en su departamento un ambiente tal que la gente no tiene motivos de reclamos. No los hace sentirse amenazados, o culpables, o ridiculos cuando presenten una queja.

Cuando alguna persona le presenta un reclamo al Líder, él le dará la más alta prioridad. Hará que en las próximas 48 horas haya tiempo disponible para estudiar el problema y procurará que se resuelva. Consultará con otras personas y luego, en cuanto le sea posible, se dirigirá nuevamente a la persona que ha puesto la queja.

Si el problema se encuentra fuera de su propia jurisdicción y está, por ejemplo, asociada con la falta de espacio para estacionamiento de automóviles para las personas lisiadas, o con el hecho de que la oficina siempre está cerrada el sábado cuando un empleado quiere trabajar voluntariamente, el Líder se encargará de estudiar el motivo de reclamo en nombre del empleado y hablará con la persona apropiada. Lo último que diría es: “Me es imposible resolver el problema del estacionamiento; ésa no es responsabilidad mía”. Tampoco dirá: “Si usted es lo suficientemente tonto como para querer trabajar los sábados, tendrá que hacerlo en casa”.

Hacer uso del procedimiento formal para tramitar problemas en una organización constituye, en el concepto del Líder, una falla del supervisor o del gerente a quien se le presentó originalmente la queja. El gerente inmediato debe ser el responsable de adelantar y resolver cualquier motivo de reclamo antes de que se tramite según el procedimiento formal.

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Vaya y tome un trago informalmente con sus subalternos inmediatos a la hora del almuerzo o después del trabajo. Pregúnteles si pueden recordar la última vez que se presentó una queja en su área. Mencione que le gustarla conocer cualquier motivo de descontento que pudiera tener su gente. Lo peor que le puede suceder es que un buen día lo sorprendan con un motivo de reclamo del cual no habla sido informado por parte del gerente inmediato.

 

Errores

Cuanto mayor sea el número de errores que un gerente admita haber cometido tanto mayor será la probabilidad de que tenga éxito.

Los gerentes débiles creen que admitir errores es señal de debilidad, la admisión de un fracaso, la manifestación de su propia incompetencia. Admitir los hace sentirse vulnerables. Se preocupan por la pérdida de credibilidad ante sus subalternos, sus colegas y, lo que es peor, ante sus jefes. Temen que los pasen por alto en cuestiones de ascenso, temen no recibir un aumento meritorio. Temen que otros exploten sus problemas, que los señalen con el dedo, que los pongan al descubierto.

Así que los gerentes débiles encubren los mismos. Los esconden con la esperanza de que nadie los note. Si alguien los acusa de cometer un error se ponen a la defensiva, se vuelven difíciles de definir. Eluden el tema.

Ocultando los problemas, los gerentes débiles se engañan a sí mismos y hacen caso omiso de genuinas oportunidades de mejorar su desempeño.

Algunos gerentes no tienen nada más que hacer sino esperar a que otros cometan equivocaciones. Solo entonces están en su elemento. Hacen notorios los mismos, exigen que se castigue al culpable y están al acecho como las aves de rapiña esperando a que se cometa el próximo.

El Líder adquiere fuerza cuando admite problemas. En primer lugar, sabe que puede aprender de sus inconvenientes como también de otras personas al discutirlos con ellas. Además, si admite sus errores, es poco lo que los demás pueden hacer al respecto. Ningún jefe puede expedir una advertencia escrita cada vez que se cometan. El clamor de “sangre y fuego” normalmente desaparece apenas alguien sea lo suficientemente valeroso y noble como para admitir el inconveniente.

El también sabe cómo manejar los inconvenientes de los demás. Lo último que haría sería abatirlos por sus errores; no suele manejar las cosas en esa forma. Lo primero que hará será ayudarle a la persona a aprender del desafío.

Al admitir y manejar los problemas, el Líder facilita la acción correctiva, creando asi las oportunidades para mejorar el desempeño.

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Esta será una prueba concluyente que determinará si usted es o no un Líder. Anote cinco equivocaciones que haya cometido en los últimos dooe meses. (Si no ha cometido error alguno, debería ser presidente de la compañía y estar dirigiendo la empresa más productiva de todo el país.)

Ponga los errores en orden de prioridad y anote a continuación la acción correctiva que tomó y lo que aprendió.

Si usted es lo suficientemente valiente (y esto no es obligatorio) pídele a su jefe que le ayude, e indíquele algunos de los inconvenientes que haya usted cometido este último año. Vea si la lista de su jefe es comparable con la suya. ¡Podría sorprenderse y le serviría de lección!

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