Lo que todo líder debe saber sobre manejo de personal

manejar personas No existe una respuesta simple a la pregunta de cómo manejar a las personas con éxito.

Es demasiado obvio el hecho de que solamente los pilotos capacita­dos y calificados serán puestos al mando de un avión.

Los seres humanos despliegan un orden de complejidad diferente de la de un aeroplano. Pero de todos modos siguen siendo complejos.

Con mucha frecuencia las organizaciones nombran para ocupar po­siciones directivas y de supervisión a personas sin experiencia, sin ap­titudes, sin capacitación y sin potencial para la compleja tarea de diri­gir a las personas.

¿Pondría usted a una persona no capacitada, no calificada a mane­jar un avión? ¿Entonces por qué ponerla a manejar personas?

El Líder es un experto capacitado y calificado para manejar a las personas con éxito. Habrá asistido a cursos de capacitación en ad­ministración y se habrá beneficiado enormemente de ellos.

Si no ha tenido esa oportunidad, se habrá preparado por su cuenta, aprovechan­do cualquier oportunidad para aprender más sobre administración, para mejorar sus capacidades y poder desempeñar esa vital tarea. El Líder será un experto en administración y un entusiasta de la admi­nistración.

Analizará cada experiencia y aprenderá de ella, por peque­ña que sea. Incluso como principiante habrá aprendido de la forma co­mo lo manejaron sus diferentes jefes, y de si eso afectó o no a su mo­tivación y desempeño.

Siempre deliberará sobre la excelencia administrativa con otros entusiastas de la administración, aun cuando eso signifique desvelarse hasta la medianoche para discutir las complejidades del manejo de un dinámico grupo de individuos.

Lo que es más, no se le ocurriría jamás nombrar a una persona para ocupar el cargo de gerente sin antes haberle proporcio­nado la respectiva capacitación y formación; luego se mantiene al tanto del progreso que esté haciendo el nuevo gerente y lo apoya con infor­mación directa y con asesoría.

Basándose en la experiencia acumulada, el Líder desarrollará su propia filosofía de la administración, su propio conjunto de creen­cias sobre lo que constituye la excelencia administrativa. Desarrolla­rá su propio estilo administrativo.

El Líder sabe que el proceso de manejar a otros con éxito es difícil y que se necesita una enorme cantidad de tiempo y un alto gra­do de dedicación. Exige una gran inversión, tanto por parte de la per­sona como de la empresa, en capacitación y en desarrollo.

 

aplicarhoy

Dedique algún tiempo esta noche a escribir (no más de tres páginas) sobre lo que cree que implica manejar a la gente con éxito. Ma­ñana muéstrele lo que escribió a uno o dos colegas, e invítelos a reunirse con usted a la hora del almuerzo para discutir lo que entienden por excelencia en la administración. Le sorprenderán tanto las ideas que surjan como todo lo que aprenderá.

 

Sistemas de Personal

sistemas personal

No hay sistema que pueda substituir al manejo exitoso de las personas.

Podría pensarse que los sistemas de personal realmente estuvieran asumiendo el control del proceso de manejar gente. Todo lo que tendría que hacer seria llenar formularios tales como los de evaluación de desempeño, las hojas trabajo de la administración por objetivos, las encuestas sobre el “clima laboral”, las pruebas de los centros de evaluación de aptitud, las pruebas psicométricas, los análisis de las necesidades de capacitación, los formularios de análisis profesional, las hojas de informe y, finalmente, los informes de terminación del contrato.

Pues bien, tenemos buenas noticias. El Líder no tiene necesi­dad de todas estas tonterías. O, para ser más precisos, no necesita todos esos sistemas y todo ese papel que ellos producen.

Pero no se engañe. Sabe que en el fondo de todo ese papeleo innecesario yacen algunos principios administrativos esen­ciales.

Quizás no necesite un formulario de evaluación de de­sempeño, pero su máxima prioridad es evaluar el desempeño de su gen­te. Los formularios de evaluación de desempeño fueron inventados por el Departamento de Personal con objeto de obligar a los gerentes in­competentes a evaluar el desempeño de su personal. Los gerentes in­competentes llenaron los formularios y siguieron siendo incompeten­tes. El Departamento de Personal creyó que había hecho una buena labor, pero su contribución a las utilidades fue negativa. Lo que hicie­ron realmente fue aumentar el costo que representa administrar a ge­rentes incompetentes.

Establece objetivos, pero para ello no necesita formu­larios. En realidad, considera que fijar objetivos es indispensable para su labor administrativa; que es indispensable para su evaluación del clima o de la disposición de ánimo de su gente y para la evaluación de su capacidad; para no decir nada, desde luego, de la urgente nece­sidad de descubrir qué necesidades hay de capacitación, de analizar el progreso profesional y de informarle a su gente.

Es parco en el uso de papel para desempeñar estas vi­tales tareas administrativas. Ni siquiera está en contra de un sistema sencillo, siempre que éste sea razonable y eficaz, y que, en realidad, ayude en la tarea. No hay nada malo en un formulario de evaluación de desempeño si lo considera útil. Personalmente, prefiero las hojas de papel en blanco.

 

aplicarhoy

No deje que esta sección lo incite a rebelarse contra todos los siste­mas que ha implantado su compañía en lo referente a asuntos de per­sonal. Lo último que debe hacer es fotocopiar estas dos pági­nas y agitarlas en las narices del gerente de Personal cuando le recuer­de a usted que está dos meses atrasado en su programa de evalua­ción de desempeño.

Sea más positivo. Haga las evaluaciones. Llenar los formularios es el aspecto menos importante.

Mire todos los demás sistemas de personal, y en lugar de quejarse del papeleo, simplemente pregúntese por qué alguien cree que es ne­cesario. Podría suceder que no estuviera haciendo una labor tan buena en cuanto al manejo de su gente.

 

¿Cuál es la diferencia entre un gerente y un líder?

liderazgo empresarial

 

Si no conoce la respuesta a la anterior pregunta, no es un líder.

Lo más triste que ha sucedido a lo largo de los últimos decenios es que muchos gerentes han perdido su capacidad de liderazgo. (Desde luego, muchos nunca la tuvieron desde un principio).

Las complejidades cada día mayores del mundo moderno de los ne­gocios con sus crecientes burocracias corporativas y sus sindicatos activistas, lo mismo que la falta de atención a la capacitación en cues­tiones de liderazgo, llevaron a que se produjeran relativamente pocos líderes en los rangos de gerencia. Desgraciadamente son muchos los gerentes que perciben su función como una labor administrativa que consiste en organizar papeles o en correr tras el progreso de esto o aquello. El liderazgo se va perdiendo a medida que el Departamento de Relaciones Laborales y la Oficina Principal asumen el control.

El Líder se pone al mando. Sabe lo que tiene que lograr y se pone al frente de su equipo para lograrlo. Liderazgo signifi­ca obtener cooperación, consenso y el compromiso de su equipo de ir hasta el fin del mundo y alcanzar los objetivos de usted. Significa lograr que la gente acepte su autoridad en la toma de decisiones críti­cas. El Líder lo hace por medio de la inspiración, del ejemplo y de un criterio sólido. Lo hace valiéndose de todas las prácticas mencio­nadas en este libro.

Es también lo suficientemente valiente como para mos­trar el camino cuando se trata de tomar decisiones dolorosas. Nunca elude un asunto o una tarea difícil. Nunca elude a su gente cuando hay que adoptar una decisión impopular; la consulta a medida que va progresando. Explica las razones de sus decisiones, y la encauza a par­tir de ese momento.

El cree en su gente, tiene convicción, tiene control. Y tie­ne mando. Sabe a dónde va, y allí lleva a su gente porque ella compar­te esa misma convicción, esa misma confianza y porque acepta su auto­ridad, su mando, su liderazgo.

 

aplicarhoy

A menos que ya lo haya hecho en el último año, inscríbase en un cur­to de capacitación de liderazgo. ¡Llame al gerente de capacitación hoy mismo! Si ocupa el cargo de presidente de la compañía, haga otro tanto.

Cada gerente necesita un entrenamiento en liderazgo al menos una vez por año.

Deja un comentario

Tu dirección de correo electrónico no será publicada. Los campos obligatorios están marcados con *