Interés, juicio y prejuicios en el ambiente empresarial

Para lograr utilidades por medio de la gente hay que mostrar interés en ella.

Las personas pueden ser terriblemente obstinadas, y pronto se puede perder interés en ellas. Algunos gerentes están mucho más interesados en máquinas, en cifras financieras, en planes de producción, en desarrollo de nuevos productos o en asistir a conferencias de ventas en el exterior. Algunos no están interesados en absoluto en su personal. Otros dedicarán más del 80% de su tiempo a esas actividades que no están orientadas hacia las personas.

Si usted no está interesado en su grupo, sinceramente interesado, puedo garantizarle que ella no estará interesada en usted ni en la empresa.

El Líder muestra predilección por su personal. Con frecuencia le pregunta cómo lo está pasando. Se acercará a Orlando Rincón, el “rumbero” de cabellos largos, y le dirá: “Apuesto a que pasaste un buen rato en la discoteca el sábado por la noche”. Hará que Orlando hable de sus intereses, de la discoteca, de la salsa, del cuero, de la cerveza. Para Alfonso Diaz el tema preferido podría ser el fútbol, y para Luisa Chiappe podría ser la cena italiana que compartió con su novio.

Y el Líder se interesará en lo que está sucediendo en la línea de producción. “¿Cómo te parece este nuevo taladro de alta velocidad?” le preguntará a Bernardo García. “¿No te parece que hace un poco de frío aquí adentro?” le preguntará a Ana Camargo — y en seguida hará algo al respecto.

Para tomar inclinación en su equipo el Líder les dedicará más del 80% de su tiempo a las actividades asociadas con las personas, recorriendo las instalaciones, conversando con ellas, analizando el progreso, mostrando predilección en su capacitación, en sus carreras profesionales, en sus condiciones de trabajo, en sus problemas, en todo lo que tenga un impacto sobre su eficiencia y su satisfacción en el trabajo.

Sabe que ese apego es de doble vía. Si él está interesado en ellos, y lo demuestra, lo más probable es que ellos le retribuyan.

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Deje la pereza y recorra su departamento. Muestre apego en lo que está haciendo su grupo; háblele informalmente acerca del estado de cosas. No husmee en sus vidas privadas, pero si muestre interés en sus familias, en su vida social, de sus deportes.

Acostúmbrese a salir y a mezclarse con la gente, y muestre predilección, al menos cuatro veces por semana. Haga que las demás personas también muestren interés en io que está sucediendo en su área. Invite al gerente de recursos humanos a acompañarlo en su recorrido, o al director divisional, o al presidente de la compañía.

Le sorprenderá la forma como su equipo responde al interés.

 

Juicio y prejuicio

El prejuicio administrativo es la mayor amenaza para un criterio justo y objetivo.

Entre los miembros de la administración es una enfermedad. No estoy hablando únicamente del prejuicio racial, religioso o sexual. Estoy hablando del modo en que los gerentes toman decisiones a priori acerca de las personas.

Los gerentes dejan que muchas cosas empañen su forma de pensar. Podrían ser las camisas de colores primarios que lleva Rolando Rivas, o la infortunada obesidad de Francisco Gómez. Podría ser el hecho de que Eduardo Román tenga un acento similar a un staccato abreviado o de que Angela Salas críe perros en su tiempo libre. Con frecuencia es más sutil que eso. “Había problemas con Silvia Acosta hace unos años”. No se sabe con seguridad cuáles fueron esos problemas, pero quedó la duda.

Los gerentes permiten que sus emociones afecten a su opinión, o las opiniones que hacen circular otros individuos. Alguno dirá: “Ni siquiera tomaría en cuenta a Ramón Pérez para ese puesto, es totalmente inútil”. Ramón Pérez es descartado antes de que sea posible hacer un juicio justo y objetivo acerca de él.

Se presenta en todas las formas y matices. Puede haber contra los sindicatos (“Todos ellos son comunistas o mafio sos”); o contra los que trabajan en el Departamento de Personal (“Unos bonachones inútiles”); o contra la gente de la cercana Fábrica Tanir (“Una partida de vagos”).

Se basa, cuando mucho, en verdades a medias y, en el peor de los casos, en obcecadas conjeturas y en la ignorancia absoluta. Ocurre a menudo cuando la gente no pertenece a la “rosca”.

El Líder hace todo lo posible por eliminar el apremiante bullicio de los prejuicios cuando tiene que formarse un criterio sobre la gente. Sea cual fuere el hecho (elección de un proveedor, elección de un candidato para el ascenso, la toma de una decisión disciplinaria), siempre intentará tratar a la persona con equidad. Siempre tratará de recopilar la mayor evidencia posible y de ser tan objetivo como sea posible al analizar sus hallazgos y hacer un juicio acerca de lo que es mejor para la compañía y para su equipo. Procurará eliminar las influencias subjetivas (“Lili Méndez estudió en el mismo colegio en que yo estudié) y jamás quebrantará su propio y muy estricto código ético y moral.

El Líder se enorgullece de su criterio justo y objetivo, y por ello su grupo lo respeta.

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Reexamine la última decisión importante que haya adoptado en relación con una persona (bien sea un ascenso, una selección o una acción disciplinaria). Verifique y haga trabajar la memoria. Anote los factores clave que influyeron en su decisión, las dudas que tuvo, por ejemplo a consecuencia de una información inadecuada, o si le dio crédito o no a una afirmación. Ahora, con toda sinceridad, dígase a sí mismo: “Esa fue la mejor decisión que pude haber tomado; mi criterio fue imparcial y totalmente objetivo, y no permití que prejuicio alguno me hiciera flaquear”.

Repita eso mismo cada vez que haga un juicio sobre alguien (el jefe, los subalternos, un proveedor o un colega).

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