Consejos que debes conocer sobre Equipos de trabajo

equipos de trabajo El gerente que no tiene un equipo de trabajo, no puede ser gerente. Para formar un equipo hay que trabajar conjuntamente.

En una empresa que conocí, el equipo ejecutivo se componía de un grupo de individuos y no de individuos en un grupo. Cada uno seguía su propio curso individual; les prestaba un apoyo poco entusiasta a las decisiones de la empresa, y en cambio perseguía con gran entu­siasmo intereses sectoriales egoístas. La falta de cohesión en el ejecutivo podía percibirse a través de toda la compañía, y ejercía un impacto alarmantemente negativo en el clima administrativo.

El Líder desarrolla su equipo con mucho cuidado. Selecciona personas que, él sabe, trabajarán en armonía, que se apoyarán mutua­mente, que se identificarán con la causa. Dentro del mismo, los diver­sos miembros se valdrán de sus propios puntos fuertes para contra­rrestar los puntos débiles de cada uno de los demás. Cada miembro tendrá la oportunidad de expresar su opinión cuando se trate de to­mar decisiones importantes.

Cuida de su grupo y pasa mucho tiempo con sus miem­bros. Les informará regularmente, una vez por día, una vez por sema­na, o una vez por mes, según la logística y el negocio propiamente di­cho. Habrá reuniones regulares de consulta en las que cada miembro tiene el derecho de presentar uno de los temas del orden del día.

Celebrará sesiones informales a la hora de almuerzo durante las cua­les pueden deliberar y ventilar cualquier tema de su elección. Una o dos veces por año, llevará afuera a su equipo por unos pocos días, no solo con el propósito de estudiar más a fondo el progre­so y los planes futuros, sino para afianzar la unión del grupo.

El Líder espera lealtad, y la obtiene. Cualquier in­dividuo puede exponer su punto de vista antes de tomarse una deci­sión; pero en cuanto se haya tomado, espera que se com­prometa totalmente en ella. No tolerará que persona alguna trabaje en contra del grupo y tratará tal “des-compromiso” de un miembro como motivo de renuncia.

El equipo lo es todo para el Líder.

 

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Consulte a dos personas. En primer lugar, a su especialista en desa­rrollo administrativo o a un asesor. En segundo lugar, a su jefe. ¿Có­mo perciben ellos el funcionamiento de su equipo? ¿Consideran que su trabajo en conjunto es bueno? ¿Han visto mucha mordacidad, que­jas y lamentaciones? ¿Hay, en su concepto, necesidad de un desarro­llo adicional del grupo? Ponga mucha atención a lo que tengan que decir y compárelo con sus propias percepciones.

 

LO QUE DEBE HACER LA PROXIMA SEMANA

Comuníquele a su equipo los diversos puntos de vista sobre cómo tra­bajan en conjunto y discútalos con ellos. Pónganse de acuerdo con respecto a posibles medidas para desarrollar todavía más la cohesión del grupo.

 

Selección de personal

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Cuando usted selecciona a la persona, selecciona una contribución potencial a las utilidades.

Ahí es donde todo comienza. El proceso de selección es vital para el futuro éxito de toda compañía.

Usted podría pensar que eso es obvio, pero he conocido muchas em­presas donde los gerentes descuidan esta tarea decisiva (pregúntele a cualquier especialista en reclutamiento de personal).

Los gerentes de esa clase suelen cambiar las fechas de las entre­vistas cuatro veces en el curso de cuatro semanas, o intercalan una entrevista de quince minutos entre otras dos reuniones, para luego pa­sarse toda la entrevista hablando solamente ellos. Se resisten a dedi­carle tiempo a la esencial tarea de discutir con el Departamento de Re­clutamiento los requisitos más importantes del puesto y el candidato ideal que están buscando. Finalmente seleccionan a algún “niño bonito”.

Recuerdo que una vez un entrevistador me llamó por un nombre equi­vocado. Tenía los documentos de otro candidato enfrente.

La más alta prioridad del Líder es seleccionar a la persona más apta para el empleo. Le dedicará una considerable cantidad de tiempo a ese proceso e involucrará a muchos otros para obtener conceptos adicionales. Cuando lo considere apropiado, hará uso de técnicas de selección tales como las pruebas psicométricas y los centros de eva­luación de aptitud. Durante la entrevista dejará que sea el candidato quien más hable (aunque tendrá que persuadirlo de que se trata de una compañía a la cual vale la pena asociarse y de que estará trabajando para un Líder). El Líder se asegurará de que otras personas entrevisten a los candidatos preseleccionados y apreciará su criterio, particularmente si alguna persona pone en duda su selección preferida.

Aunque hará lo posible por garantizar que el candidato seleccionado reúna los requisitos necesarios, ocasionalmente corre­rá riesgos. Usará su intuición y, con base en la personalidad, la acti­tud y el potencial del candidato, seleccionará a una persona que no tenga toda la experiencia requerida. En el caso de la selección, la des­treza y el potencial son a menudo más importantes que la experiencia.

Nunca permite que las consideraciones de tipo subjeti­vo o los prejuicios influyan en sus decisiones de selección. Procede de acuerdo con la ley, no aprueba la discriminación, y en forma objetiva seleccionará a la persona más apta.

 

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Pídale  a su especialista en reclutamiento que organice una reunión for­mal para analizar los métodos de selección aplicados en el departa­mento de usted, con el propósito de mejorarlos. Es vital que siempre escoja usted la persona más apta para el empleo, y eso requiere tiempo.

En dicha reunión examine cuánto tiempo invierte usted en la elección de un individuo cualquiera. A menos que sea un Líder, probablemente encontrará que no es suficiente y que está haciendo una elección apresurada. (La elección promedio tomará alrededor de diez ho­ras de su tiempo.)

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