Cómo tener una perspectiva global utilizando su liderazgo

perspectivaLas percepciones ejercen una influencia mucho mayor sobre la actitud y el comportamiento de la gente que los hechos propiamente dichos.

Recuerdo haber visto recientemente a un político en televisión. Se había producido algún desastre en el que el gobierno había sido acusado de no escuchar a sus propios miembros. El político seguía insistiendo: “Pero somos un gobierno que escucha”. La percepción del público y la de los inquisidores era diferente. Cada vez que repetía la afirmación, se escuchaba una risa burlona.

La empresa podría decir: “No podemos darnos el lujo de aumentar los salarios”, y presentar las cifras financieras para demostrarlo. La percepción podría ser otra. Podría ser: Si la empresa cuenta con los recursos para trasladarse a un nuevo bloque de oficinas, si puede darse el lujo de lanzar una costosa campaña publicitaria, si puede darse el lujo de gastar sumas exorbitantes en agasajos para dignatarios visitantes, entonces también puede darse el lujo de aumentar los salarios.

Una empresa podría decir. “Somos una empresa que cuida de su gente” para luego asignarle la prioridad presupuestal más baja a la solución del problema de estacionamiento que por años tiene enojado al personal.

Las palabras excelentes no pueden influir en la percepción; solo puede hacerlo una acción excelente.

El Líder muestra mucho interés en las percepciones de su gente. Le preocupa el hecho de que si la empresa exhorta a su gente a mejorar la eficiencia, ésta lo perciba no solo como algo necesario sino también como algo factible.

Las percepciones no se derivan de hechos ni palabras, sino de lo que la gente hace realmente. El Líder sabe que para que las percepciones sean favorables, un gerente debe mostrar una total coherencia entre las palabras que pronuncia y las decisiones y acciones que toma.

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Especifique las tres cosas más importantes que ha tratado de transmitirle a su gente en el curso de las últimas cuatro semanas.

Llame a su gerente de Relaciones Laborales y pídale que hable con su gente. Pídale que revise las percepciones de ellos acerca de lo que consideran importante.

Luego compare notas. Podría sorprenderse.

 

Perspectiva global

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Sin la ocasional perspectiva global no puede formarse una visión apropiada.

Cuando las cosas se tornan difíciles, cuando sube la presión, no es fácil retroceder y obtener una perspectiva global de lo que está sucediendo. Pero es vital.

El gerente que está sometido a presión tendrá solamente una visión parcial. Verá los problemas que están en la superficie y llegará a resultados superficiales. Si los ingenieros dejaron de trabajar, si la línea de producción se encuentra parada por tercera vez esta semana, si hay un cliente iracundo en la línea quejándose de una entrega retrasada, si el presidente de la junta directiva está exigiendo su presencia para que explique lo que está sucediendo y sí la pobre Doris Díaz quiere verlo para discutir un asunto personal, entonces lo último que podría pensar un gerente típico sería obtener una vista panorámica de las cosas.

Pero el Líder sí lo pensará. Retrocederá y tratará de poner los problemas en perspectiva. Al hacerlo asumirá el control, en lugar de dejar que los acontecimientos lo controlen a él. Así evitará una solución superficial. Decidirá dedicar más tiempo a descubrir la causa del problema de los ingenieros. Decidirá ver a ese cliente iracundo a la hora del almuerzo. Además, hará los arreglos necesarios para pasar media hora tranquila con el presidente de la junta directiva y ponderar los problemas con él. Y no se olvidará de la pobre Doris Díaz. Probablemente decidirá verla primero.

Y durante los fines de semana, cuando esté jugando al golf, el Líder tendrá otra oportunidad de obtener una vista panorámica de las cosas, de reflexionar acerca de los acontecimientos de la semana anterior.

Una vez al mes se detendrá para pensar las cosas a fondo. Al poner las cosas frecuentemente en perspectiva, el Líder obtiene una clara visión de la siempre cambiante escena en su lugar de trabajo.

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Anote en su agenda tres sesiones de diez minutos cada una por semana (puede usar los fines de semana) para poner los problemas en perspectiva global. En cada sesión, reflexione detenidamente acerca de todo lo que está sucediendo a su alrededor. Anote los problemas clave, sus prioridades, y dele luego rienda suelta a su mente antes de formarse una vista panorámica de la situación y decidir qué nueva acción debe tomar.

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