Como Dar una buena explicación y ser justo

explicacionesNo hay explicación que valga para justificar la mala administración.

La explicación es una salvaguarda contra la arbitrariedad. Sin embar­go, si usted tomó una decisión errónea, cualquier esfuerzo por justifi­carla con ayuda de razones y excusas inventadas socavará seriamen­te la credibilidad de la administración.

Eso ocurre con frecuencia. Una empresa tomará una decisión preci­pitada a nivel de junta directiva sin haber considerado todas sus im­plicaciones. La decisión deja de producir los resultados deseados. La junta directiva trata entonces de encontrar razones adicionales para explicar y justificar su proceder precipitado.

Una explicación que se inventa después de haber tomado una disposición, no es una explicación sino apenas algo que no viene al caso. Eso es lo que más menoscaba la credibilidad de la administración.

El Líder adoptará una decisión solamente cuando está seguro de las razones y, por tanto, seguro de poder explicársela a su gente. Podría ser un aumento de sueldo malogrado, o el cese de actividades de un grupo de personas, o la decisión de cambiar la nómina de los turnos.

Sin embargo, el Líder rehusará dar explicaciones detalladas de ciertas decisiones. Si bien explica que eligió a la persona más indica­da para el puesto, rehusará dar mayores detalles en cuanto a las razo­nes que llevaron a que tal emplead fuera ascendido y otro no. Rehusará explicar por qué 1 trabajador fue despedido ayer. Las explicaciones confidenciales se reservarán para las personas di­rectamente involucradas.

La disciplina de ofrecer explicaciones sólidas obliga al Líder a tomar siempre las disposiciones correctas. Lo obliga a obrar de acuerdo con sus convicciones. Como consecuencia, estará dispuesto a poner­se de pie frente a su gente, o su jefe, y dar cuenta de dicha decisión.

 

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Fíjese una nueva disciplina. Antes de adoptar cualquier decisión que afecte a su gente, a su jefe o a su empresa, cierre los ojos e imagínese que les está explicando los motivos.

Si está seguro de poder convencerlos, prosiga. Si no está seguro de poder explicarla, no la tome y reflexione otro poco.

 

Ser justo

trato justo

Un gerente puede estar en lo cierto, puede estar equivocado, pero jamás debe ser injusto.

La injusticia es una percepción. Es la percepción de que usted ha re­clutado a sus antiguos compañeros y ha discriminado en forma injus­ta a empleados igualmente aptos de la empresa. Es una percepción que el presidente de la junta directiva se haya dado el lujo de comprar un nuevo Mercedes y al mismo tiempo se hayan apretado los tornillos pa­ra no permitir aumentos de sueldos a raíz de una caída en los nego­cios. Es una percepción que usted haya despedido a López por­que usted le tenía mala voluntad después del incidente de Trujillo.

Las percepciones pueden resultar, y con frecuencia resultan, inco­rrectas. El Líder toma medidas extremas para cerciorarse de que todas sus decisiones sean justas y además sean percibidas como ta­les. Hace lo imposible por cerciorarse de que los prejuicios persona­les (de los cuales, como la mayoría de los seres humanos, tiene mu­chos) nunca afecten a su toma de decisiones, nunca surjan en con­versaciones.

Además, el Líder luchará sin tregua para garantizar que su gen­te reciba un trato justo. Si la solicitud de Gómez respecto a un traslado a Relaciones Públicas se maneja en forma injusta y negligen­te, luchará como loco para que Adela reciba un fallo jus­to.

Cuando se comete un robo en la casa que uno de los expatriados de la compañía tiene en Brasil, el Líder hará lo imposible por ga­rantizar que el expatriado reciba un trato justo. Y cuando se comete un robo en la casa de un miembro del personal brasileño, el Líder hará lo imposible por garantizar que el brasileño reciba un trato justo.

La forma en que el Líder trata a Juan es la forma como trata a Mary, y la forma como trata a Mary es la forma como trata a Patricia y a Jaime y a todo el mundo. Sus principios nunca varían en la forma de comportarse con su gente. Si en Colombia es justo ad­vertir por escrito cuando el rendimiento es deficiente, entonces tam­bién es justo hacerlo en los Estados Unidos, en Francia y en Chile.

 

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Este es un tema en el cual podría requerir el consejo de la persona más cercana a usted. Vaya a casa esta noche y hable con su cónyuge (o pareja, o amistad más íntima), y pregúntele si cree, o no, que a usted se le considera un jefe justo. Cuéntele acerca de los varios incidentes laborales que ha manejado en el transcurso de las últimas semanas. Dígale la verdad sobre estos incidentes. Confíele sus dudas, sus pen­samientos, sus razones, la forma en que manejó cada incidente.

A medida que vaya revelando todas estas confidencias, de pronto podría caer en la cuenta de que en una o dos ocasiones ha sido poco justo. Que eso le sirva de advertencia.

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