Aprenda a controlar el Clima de trabajo y los conflictos

Toda medida que un líder tome, todo lo que decida, ejercerá un impacto directo en el clima de su organización.

El clima de trabajo llene que ver con lo que la gente piensa de su jefe y con lo que piensa de la empresa. Puede ser caluroso, frío, borrascoso, húmedo, templado o de muchos otros aspectos. Puede ser también un entorno despejado.

Los jefes de poco mérito no tienen tiempo para su personal, la descuidan y se dedican a asuntos más Importantes, tales como la planeación financiera, las campañas de venta, los análisis de ingeniería o los viajes al exterior. Ese descuido crea un clima desfavorable en su departamento; la moral bajará, y el grupo estará desmotivado.

Su descuido conducirá en ocasiones a un estado de desorientación con respecto a lo que tienen que hacer, a una falta de decisión para solucionar los problemas diarios. Conducirá a que la gente tenga la sensación de que su contribución no se está reconociendo y al desvanecimiento del espíritu de equipo.

El Líder busca desarrollar un ambiente cálido, cooperativo y de mutuo apoyo, en el cual se reconocen y esperan altos estándares, en el cual los objetivos del equipo están bien definidos. El entorno que busca crear es aquél en el cual cada empleado está totalmente comprometido con las metas de la empresa y trabaja con ahinco para lograrlas.

Por lo tanto, dedica mucho tiempo a desarrollar este entorno , y se cerciora de que la gente comprenda claramente lo que se espera de ella, de que se reconozca su contribución y de que los miembros del equipo trabajen bien en conjunto.

Con frecuencia pondrá el clima a prueba, a veces directamente, en cuyo caso reunirá al grupo y verificará algunos factores climáticos, a veces informalmente, en cuyo caso simplemente recorrerá las oficinas y charlará con la gente.

El Líder puede inferir el ambiente que hay en una oficina o en la planta por la manera en que el personal está trabajando, por la manera de comportarse unos con otros, con su respectivo jefe, o con él. Puede percibirlo porque sonríen o bromean, o porque se ven claramente desgraciados. Puede notarlo por el grado de interés que manifiestan acerca de lo que él les dice, por sus quejas y sus lamentos, o por su agresividad.

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Verifique tres factores climáticos:

(a) ¿Entienden todos con claridad lo que están haciendo?

(b) ¿Creen que se les reconoce su contribución?

(c) ¿Trabajan bien como grupo?

Solicítele a su experto en cuestiones de desarrollo de la organización, sea éste asesor o especialista en recursos humanos, que haga una encuesta sobre el ambiente de trabajo. Hágalo primero sobre una base informal; pero si se presenta algún problema, encargue una encuesta más formal. Estudie los resultados cuidadosamente, y no esconda la cabeza en la arena. No olvide que es usted el que mayor influencia ejerce en el clima de su área.

 

Conflicto

El conflicto debiera estar siempre a la vista, nunca oculto.

El Líder saca el inconveniente a la superficie. Allí puede examinarse, estudiarse y resolverse.

El puede percibir el conflicto. Es posible que al principio no lo vea, pero lo siente bullir y enconarse bajo la superficie. Lo inferirá según la forma en que habla la gente, por ciertos comentarios despectivos, por frecuentes observaciones hirientes, por una corriente de pequeños memorándums mordaces.

En ocasiones el problema en discusión será serio, como puede serlo un conflicto sobre salarios diferenciales entre dos departamentos. En otras ocasiones será relativamente insignificante, como es el caso de alguna animosidad personal entre dos miembros del grupo.

En cuanto perciba el desafío, el Líder lo sacará a la superficie. Tratará de establecer los hechos y de llegar luego a la raíz del problema. Reunirá a los protagonistas alrededor de la mesa y explorará el problema con ellos. “Puede que me equivoque’’, podría decir, “pero tengo la sensación de que se está formando un pequeño problema por el traslado propuesto al otro edificio”.

Cuando el inconveniente está al descubierto, hará que los protagonistas hablen hasta que todos convengan una solución. Si eso es imposible, los convence de que lo acepten a él como árbitro, advirtiéndoles que su decisión será definitiva.

Algunas veces tiene sus propios conflictos interiores, por ejemplo cuando cree que la empresa está obrando en forma imprudente. Lo discutirá con su jefe y tratará mantener una posición imparcial. A menos que logre persuadir a su jefe de lo contrario, no tendrá otra alternativa que aceptar la decisión de la empresa. Si persiste un inconveniente de conciencia, tiene una sola opción: entregar su renuncia. Y el Líder lo hará, y la empresa lo sabe. Sucede rara vez, porque donde más éxito tiene el Líder es allí donde sus principios concuerden con los de la empresa.

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Reflexione a fondo con respecto a lo que ha estado ocurriendo recientemente en su departamento. Sea totalmente franco consigo mismo (no esconda la cabeza en la arena). ¿Tiene la sensación de que existe algún área de conflicto o potencial? En tal caso, reúna a su equipo y ventile su inquietud. Saque el asunto a la superficie y obtenga sus puntos de vista, no solo sobre el desafío percibido sino también sobre cómo resolverlo. Luego resuélvalo.

 

Luchar

Luche por su gente, luche por sus principios, luche por su empresa, pero no luchen ustedes unos con otros.

Para escuchar las batallas que se están librando en la mayoría de las empresas, basta aguzar el oído.

Cuando empiezan a surgir peleas entre los miembros de un equipo, los resultados pueden ser funestos, aunque favorables para la gente a la cual se supone se está combatiendo, sus competidores en el mercado. Las riñas internas malgastan la energía, son estériles, socavan la moral y son el reflejo de un liderazgo extremadamente deficiente.

El Líder no permitirá que los miembros de su equipo riñan entre sí. Hará que se reconcilien, aunque sea a la fuerza, pero de cualquier modo logrará que trabajen juntos en lugar de estarse combatiendo el uno al otro.

Sin embargo, librará batallas. Luchará porque su personal reciba este año un aumento de sueldo justo. Luchará porque sus condiciones de trabajo y sus herramientas sean las adecuadas. Luchará por obtener una asignación presupuestaria razonable para la capacitación de su personal. Al luchar por su grupo, el no abandonará la pelea en el primer round. Luchará sin tregua si está convencido de que está en lo correcto y de que se trata de defender los derechos de su gente.

Con frecuencia es una lucha de principios. Si su personal está siendo injustamente discriminado en la adjudicación de espacio de oficina luchará por el principio de justicia y equidad. Si está siendo discriminada injustamente en la lucha por el ascenso por razón de la mala reputación de su antecesor, entonces luchará contra una selección perjudicial.

Aunque el Líder luchará por cuestiones de derecho, sabe que no siempre está en lo cierto. Sabe cuándo aceptar la autoridad y cuándo desafiarla. El está lejos de ser un extremista o un activista.

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Borre el tablero o instale un “papelógrafo”. Tome un lápiz negro y trace un diagrama de las lineas de combate en: a) su compañía, b) su área. Enumere los protagonistas (tenga cuidado) y las principales facciones bélicas. Podría ser, por ejemplo, Control de Calidad versus Producción, o Finanzas versus Personal.

Exhiba los diagramas en su oficina. No tome acción alguna hasta que alguien entre y haga comentarios al respecto. Aproveche esa oportunidad para iniciar conversaciones de paz.

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