3 Secretos sobre el liderazgo en la organización

  1) Exija excelencia

excelencia

Si un gerente no exige excelencia, ¿qué es lo que exige?

Algunos gerentes no exigen. En realidad, permiten que otros les exi­jan toda clase de cosas — sus jefes, los sindicatos, sus colegas, su gente. Un gerente podría inclusive adquirir la reputación de ser una per­sona fácilmente manejable por acceder a todo lo que la gente le exige.

El Líder no se queda sentado esperando a que le exijan. Está ahí afuera, al frente, exigiendo excelencia, normas más altas de de­sempeño, una contribución todavía mayor de su equipo a las utilidades.

Puede exigir todo eso porque tiene muy claro lo que tie­ne que lograr y tiene mucha fe en la capacidad de su grupo. Le exigirá a ella ingresos adicionales por concepto de ventas, mayor produc­tividad, excelente servicio al cliente, excelente calidad, excelente ad­ministración. Le exigirá excelente historial de seguridad y excelentes relaciones laborales, y únicamente admite un estilo de trabajo en equipo que sea positivo, coherente y cooperativo.

Exige excelencia, la reconoce y la recompensa con elo­gios, y les da una información directa y constructiva a aquéllos que todavía no la han logrado. Para alcanzar la excelencia, se­lecciona tan solo a los mejores y se cerciora de que reciban el mejor entrenamiento y formación posibles. Cuando los miembros de su grupo están reunidos alrededor de la mesa, se asegurará de que tengan plena consciencia de las normas de excelencia que quiere que logren.

Demanda porque sabe que cada persona en su área quiere estar orgullosa de un excelente desempeño y que al mis­mo tiempo quiere tener el apoyo del Líder para lograrlo.

 

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En una hoja de papel prepare un “Análisis de Excelencia”. Trace dos columnas. Especifique en el lado izquierdo todas aquellas cosas en las que su grupo y toda su gente haya demostrado su excelencia. No tenga miedo de incluir aspectos de excelencia individual.

En la columna de la derecha especifique las “Áreas de Oportunidad” en las que cree que su equipo todavía no está alcanzando la excelen­cia. (¡Debe haber alguna oportunidad, no pueden ser tan excelentes!) En este caso no incluya las áreas de oportunidad individuales (especifíquelas por separado).

Si no tiene idea de lo que constituye excelencia en su área, puede usted considerarse un completo fracaso.

 

LO QUE DEBE HACER LA PROXIMA SEMANA

Reúna a los miembros de su equipo y discuta con ellos su “Análisis de Excelencia”. Modifíquelo según sea apropiado. Luego usted y su equipo salgan a trabajar y realmente empéñense en alcanzar la ex­celencia.

 

2) Hacer Preguntas

preguntas

No hay preguntas fáciles a los problemas de gerencia, tan solo hay preguntas difíciles.

Si conoce todas las respuestas, quizás no ha hecho las interrogantes adecuadas. En este mundo competitivo no existen respuestas fá­ciles con respecto a cómo generar utilidades, cómo lograr relaciones laborales eficaces. El panorama cambia todos los días, surgen nue­vos factores, las organizaciones cambian, las personas se marchan a otros lugares, las ventas bajan, llegan pedidos inesperados, una nueva com­petencia aparece, etcétera. Hasta en la fábrica misma, donde la ope­ración de producción es cosa de rutina, se presentan cambios duran­te todo el tiempo, aumenta el ausentismo, baja la calidad administra­tiva, repentinamente ocurrirá un desperfecto en la empacadora que en cinco años no había presentado problemas.

El está alerta a todos estos acontecimientos, posee una mente inquisitiva, siempre está haciendo preguntas. “¿Por qué esto?” “¿Por qué lo otro?” No es que no confíe en su gente, no es que quiera interferir. Simplemente desea saber lo que está sucediendo. Hacien­do las interrogantes adecuadas en el momento oportuno, podría dar con la respuesta que ha estado eludiendo a todos los demás, podría de pronto encontrar la solución correcta cuando nadie más pudo hacerlo.

Realmente, el Líder tiene cierto talento, algunos dirían instinto, para llegar al fondo de un problema en un abrir y cerrar de ojos. El tiene ese talento de escuchar cuidadosamente cuando surge un problema serio, de hacer unas cuantas preguntas aparentemente inocuas y luego apuntar intuitivamente hacia la solución.

El Líder gasta gran parte de su tiempo haciéndole interrogantes di­plomáticas a la gente. “¿Por qué razón no usamos el camión de diez to­neladas para ese viaje?” “¿Por qué no se presentó a tra­bajar ayer?” “¿Por qué hemos parado ese cilindro de enfriamiento tres veces la última semana?” “¿Por qué no estás sonriendo hoy?” El siempre está haciéndoles preguntas a los miembros de su equipo, desafiándolos, estimulándolos para que den el máximo. No tanto porque no confíe en ellos, sino porque sabe que si no le hace pre­guntas a la gente, ésta tiende a volverse descuidada en sus opiniones, cerrada en su actitud. Ninguna persona puede verlo todo. El a través de interrogantes bien dirigidas, le ayuda a su equipo y se ayuda a sí mismo a ver más.

 

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Haga su recorrido acostumbrado por las instalaciones y adopte la cos­tumbre de preguntar cualquier cosa que no entienda. ¿Por qué no se usa ese recipiente que está tirado en aquel rincón? ¿Por qué están esos hombres sentados en la cafetería hablando en forma nerviosa? ¿Por qué no hemos recibido una respuesta de Roseland?

Espera que la gente responsable sepa las respuestas. Si no las sa­be, quizás pueda ayudarle. Si usted sabe en realidad las respuestas, no haga las preguntas.

 

3) Dar el Ejemplo

dar el ejemplo

Un gerente no puede evitar dar buen ejemplo.

Si el ejemplo es tomarse dos horas y media para almorzar y regresar al trabajo oliendo a trago, entonces esta es la pauda de cómo un ge­rente valora su tiempo, como es el comportamiento que podría él esperar de los demás.

Si es llevar ropa informal en la oficina, entonces una pauta del estilo informal es lo que el gerente desea establecer.

Si es gritarle a la gente que llega diez minutos tarde, entonces ése es un indicador de cómo espera el gerente que se trate a las personas.

Observen al presidente de la compañía. Si es amable, cortés, si se viste bien, entonces ése es un indicador de lo que se considera impor­tante en el comportamiento diario en la oficina. Otros seguirán su camino.

El Líder da buena imágen. Siempre se comporta en la forma co­mo él espera que lo haga su personal. Si espera que sus supervisores par­ticipen en cursos de capacitación en cuestiones de seguridad para ope­rarios, dará ejemplo y participará él mismo de vez en cuando. Si espe­ra que cada uno de sus gerentes prepare un informe mensual de una página, él hará otro tanto, y lo distribuirá entre ellos. Si espera que su gente se quede hasta tarde un viernes por la noche, él dará ejemplo y también se quedará hasta tarde.

Pero siempre será un buen indicador. Rara vez le oirá usted a un Líder emplear un lenguaje ofensivo o hablar mal de la empresa. Ade­más, espera que su equipo dé buena imágen. Espera que asista a las ceremonias de premiación cuando los gerentes de otras divisio­nes no se tomen la molestia. Espera que sus gerentes se ofrezcan co­mo voluntarios para labores de operación cuando otros no lo hacen.

El ejemplo más importante, desde luego, son los resultados. El Líder quiere dar pautas en la empresa de lo que realmente puede lograrse si se cuenta con un equipo humano magnífico.

 

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Auto-examínese. Pregúntese qué indicador le está dando a su equipo. Todo lo que haga, como quiera que se comporte, todo lo que lleve pues­to, todo lo que diga, todo lo que logre, todo lo que decida, ése será el ejemplo. ¿Esa es la pauta que quiere que sigan los demás? ¿O cree que debe dormirse sobre sus laureles y dejar que ellos den un ejemplo diferente? Determine usted mismo el indicador que realmente quiere dar; en seguida empéñese en darlo.

 

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